Nº88 - septiembre 2019

Como mando: No propongas, ¡Pregunta!

¿Qué tienes en la cabeza?

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¿Qué tienes en la cabeza?

En este jefe vemos cómo dos mandos actúan de forma muy distinta ante el reto que enfrenta su subordinado. Uno se lanza a dar consejos. El otro pregunta.

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En este vídeo explicamos que los mandos deben dirigir conversaciones más que a personas. Y las conversaciones se dirigen preguntando, no proponiendo ni argumentando, mucho menos dando órdenes sin escuchar. Como mando, debes dirigir a tu equipo preguntando.

No propongas: ¡Pregunta!

Resumen

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NO PROPONGAS, PREGUNTA.

 

En nuestros cursos de ventas decimos que toda venta es el resultado de una conversación. Una conversación que el vendedor debe dirigir “desde el asiento de atrás”, de modo que el comprador se sienta en control.

En nuestros cursos de dirección de personas decimos que no es posible dirigir personas, pero es posible dirigir las conversaciones con esas personas.

¿Y cómo se dirige una conversación? ¿Es cuestión de tener las ideas bien claras? ¿De argumentar maravillosamente? ¿De ser un maestro de la persuasión?

Pues no. Dirige las conversaciones la persona que hace más y mejores preguntas. Preguntas, y, si la conversación no va por donde quieres, preguntas de nuevo para reencauzarla. Preguntas para entender, para no suponer, pero sobre todo preguntas para que la otra persona llegue por si misma a las conclusiones necesarias. Porque sólo entonces, cuando la conclusión se ha formado en su mente, y no en la tuya, puedes tener la esperanza de que compromiso sea enérgico.

Después de diez años formando vendedores y mandos creemos que la habilidad más poderosa, y poco común, de todo mando y vendedor es la capacidad de hacer buenas preguntas. (Buenas preguntas son las que nos dan información, claro, y también las que llevan a nuestro interlocutor a concluir lo que necesitamos que concluya).

No es fácil, pero se requiere un primer paso: La decisión de ser paciente, de no abalanzarse, de no proponer conclusiones antes de tiempo, de no hablar antes de tiempo.

En el caso de los directores de personas este es un primer paso muy difícil. Lo que nos han enseñado es que el mando es casi omnisciente, tiene las respuestas, es el oráculo.

Pero todos sabemos que eso no es cierto. El mando con suerte sabe el 90% de lo que se necesita saber. En el 10% restante puede estar la diferencia entre una magnífica y una pésima decisión. Eso en el mejor de los casos, porque ¿Quién dijo que el mando tiene que conocer la actividad mejor que sus especialistas?

Para que el mando de el paso del que hablamos (esencialmente callar y preguntar) lo primero que debe tener es la humildad de admitir que no lo sabe todo. Y el coraje de mostrar que la fuente de su poder no está en el conocimiento de la actividad, sino en el de cómo alinear, unir, y hacer crecer al equipo. De cómo ayudarles a tomar las mejores decisiones y proveerles de recursos para implementarlas. De mantener la energía del equipo en los malos momentos.

Pero no sólo se trata de que el mando no puede ser omnisciente, saberlo todo. También se trata de que la gente se involucra más con las decisiones que ellos mismos toman. Un buen mando, o un líder, debe señalar el objetivo, pero debe dejar a su equipo las decisiones sobre el cómo llegar hasta él. En otras palabras, sobre la estrategia.

Así que no seáis como el primero de estos dos jefes del vídeo. No saltéis dar vosotros la solución. Porque, como jefes, en el momento en que lo hagáis lo más probable es que ya no surjan nuevas propuestas (para eso sois el jefe). No lo hagáis ni siquiera cuando se os pida. Buscad las preguntas adecuadas y obligad a vuestro equipo a pensar y comprometerse, como el segundo jefe.

 

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