Nº37 - enero 2015

Ganar una discusión no es feedback

tiempo 02:21 min

Dramatización: Ganar una discusión

En este vídeo vemos a un jefe empeñado en convencer a su colaborador sobre cómo tiene que hacer las cosas…y las consecuencias de ese empeño.

tiempo 04:20 min

Videocast

En este Videocast explicamos que ganar un discusión, o convencer no es un objetivo del feedback (ni del mando). El objetivo del feedback es el de promover los comportamientos eficaces en el equipo (Y evitar los que son ineficaces).

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Resumen

GANAR UNA DISCUSIÓN NO ES EL OBJETIVO

En el vídeo “Ganar una discusión” vemos a un mando que en vez de comunicar a su colaborador cuál es el comportamiento que debe modificar y por qué, se empeña en “convencerle”, es decir, en “ganar la discusión”. Ambas expresiones implican una victoria…y una derrota. Alguien sale vencedor y alguien sale derrotado. No parece una buena idea para seguir trabajando juntos con eficacia en el futuro porque absolutamente nadie se ve a sí mismo como el malo de la película. Todos nosotros somos maestros en el arte de construir alambicadas justificaciones de por qué hacemos determinadas cosas y las hacemos de una forma particular. Si un mando se empeña en convencer uno a uno a sus colaboradores de la bondad de cada una de sus decisiones relativas a lo que necesita que hagan o dejen de hacer, le espera una tarea ímproba, y seguramente, el fracaso.

Lo más importante es que no sólo no es una buena idea; es que no es necesario: Ganar una discusión no es el objetivo del mando ni es el objetivo del feedback.

Cuando hablamos de las fuentes del poder del mando señalamos que para sus subordinados es como sí cada mando llevase un letrero luminoso sobre la cabeza que dice: “Soy el jefe”. Es cierto que si el mando hace uso adecuado de sus fuentes del poder (Coercitiva, del conocimiento y de la relación), ese letrero “palidece”. Pero sigue estando ahí y es visible…para ellos. Por eso el mando no necesita convencer al subordinado. Lo que necesita es decirle cuál es el comportamiento que espera y por qué.

Cuando decimos esto en cursos presenciales – ante un colectivo de mandos- suele producirse cierta desazón. En parte porque al ser mandos tendemos a creer que necesitamos estar continuamente demostrando nuestra superioridad (de un modo u otro). En ese sentido, ganar una discusión frente a un subordinado satisface gratamente nuestro ego. Así que no nos gusta dejar de hacerlo. Pero, como les decimos a esos mandos, satisfacer nuestro ego no está entre los objetivos  que se nos proponen al hacernos “jefes”.

Por otra parte provoca desazón la idea de que un mando que no convence, impone. Y en ese sentido parece estar usando en exceso, o abusando de su poder coercitivo.

En otras lecciones gratis hemos hablado en detalle de la técnica precisa en la que debe darse el feedback. En esencia se trata de describir el comportamiento que no deseamos que se repita o del que, al contrario, deseamos más e inmediatamente declarar su impacto. Esta declaración de impacto es en el fondo lo que explica por qué el mando quiere más o menos de un cierto comportamiento. Y no se necesita más, si el mando cree que cierto comportamiento de su colaborador producirá un  impacto negativo en la organización es motivo más que suficiente para que exija su cese. ¿no?

Por otra parte en la técnica que proponemos, el mando no “impone” cómo deben hacerse las cosas. Eso es algo que deja en manos de su colaborador. Te digo que quiero que modifiques un comportamiento, y espero que tú me digas qué harás, en concreto, para conseguirlo.

El feedback es, en nuestra opinión, la herramienta más poderosa del mando para conseguir su objetivo fundamental: conseguir que su equipo sea cada vez más productivo, es decir, que haga cada vez más cosas y mejor hechas. Y lo primero que necesitamos interiorizar para dar feedback de forma adecuada es que nuestro objetivo no es ganar una discusión, es alentar comportamientos eficaces.

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