Nº10 - junio 2012

La jerarquía en el equipo

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Dramatización: La jerarquía

En este vídeo vemos cómo actúa un mando en el equipo para conseguir la participación del resto de los miembros.

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Videocast

En este vídeo cast explicamos cuál debe ser el comportamiento del mando cuando participa en un equipo en el que hay miembros de rango jerárquico inferior

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Resumen

Hay dos tipos de equipos. Hay equipos que llamamos estructurales, que la dirección crea con una misión permanente o a muy largo plazo y que por lo tanto forman parte de la estructura de la empresa, como los departamentos tradicionales. Y hay equipos ad hoc, creados por la dirección con un propósito concreto, alcanzable a medio o corto plazo, y que, una vez cumplida su misión, desaparecen ¿Cuál es el papel de la jerarquía en estos equipos ad hoc? Cuando un director o mando forma parte de un equipo ¿Debe ser su comportamiento el habitual?

Para responder a estas preguntas tenemos que hacernos antes tres reflexiones.

La primera es que el equipo ad hoc y la organización jerárquica de la empresa son sistemas diferentes y en buena medida opuestos de organización. En la organización jerárquica y departamental los que están arriba mandan, y lo que están abajo obedecen. Habrá organizaciones y directores más o menos participativos, más o menos coercitivos, pero al final, nadie duda de que la última palabra la tiene el jefe. El director delega, por supuesto, pero si las decisiones que toman sus delegados no se alinean con su visión de negocio, tiene la potestad de sustituirles. La colaboración entre departamentos es necesaria y bienvenida, pero es mi jefe directo quien toma decisiones cruciales para mi futuro profesional. El jefe es permanentemente observado con el fin de saber si nuestras decisiones y acciones le parecen satisfactorias o incorrectas.

Los equipos ad hoc son en esencia organizaciones horizontales, en las que no hay predomino en principio de unos miembros sobre otros, y en las que la colaboración entre sus miembros debe preponderar, por encima de lealtades departamentales, compañerismo mal entendido o atención a los deseos de los mandos.

La segunda es que los mandos están en un equipo en función de sus capacidades como especialista y su capacidad relacional dentro y fuera de la organización, no en función de su capacidad de mando. En virtud de lo dicho en el párrafo anterior, sería incoherente cualquier otra motivación de su participación.

La tercera es que quieran o no ejercerlo, los mandos tienen poder sobre el resto de miembros del equipo. El poder produce temor. La percepción de miedo puede minimizarse (puede haberse minimizado antes de la configuración del equipo), pero subsiste y aumenta a la mínima provocación.

De lo anterior se deriva lógicamente que el ni la actitud ni el rol del director o mando que forma parte de un equipo ad hoc pueden ser los habituales. Si el mando muestra su comportamiento habitual, es decir, muestra su poder, lo que provocará en el resto de miembros del equipo es inhibición. Los otros miembros del equipo tenderán a esperar a que el mando o superior presente en el equipo se pronuncie, a que marque el camino, si no la solución. Eso será así por dos motivos. Lo harán por miedo a las consecuencias de cualquier otro comportamiento, si el mando ha ejercido hasta el momento su poder de derecho, coercitivo en exceso. Lo harán por efecto halo (aquel por el que seguimos a aquellos a quienes admiramos por su sabiduría a territorios en los que son tan legos como nosotros), si hasta el momento el director ha ejercido sobre todo su poder de experto, poder del conocimiento.

En la práctica ¿Como debe concretarse ese cambio de actitud del director que es miembro de un equipo? En tres comportamientos sobre todo:

  • Reservar su opinión hasta que todas las opiniones han sido expuestas.
  • Indagar para comprobar que todos los datos y todas las opiniones se exponen.
  • Manifestarse con la prudencia necesaria para que los miembros del equipo no “lean” cuál es su opinión antes de expresarla.

Estos comportamientos son esenciales sobre todo el las primeras reuniones del equipo. Es posible que con el paso del tiempo los miembros del equipo adquieran la seguridad y el hábito de intervenir libremente. Entonces el director podrá relajarse y ser uno más. No hasta que eso esté absolutamente confirmado.

En cuanto al rol del mando en el equipo, hay dos situaciones en las que es positivo que ejerza como tal (que haga uso de su poder):

  • Cuando se trate de equipos remotos para promover y facilitar al máximo la comunicación entre miembros del equipo.
  • Cuando se requiera por parte del equipo su poder para representar al equipo y negociar en su nombre frente al resto de la organización.

De modo que, bienvenidos los mandos y los directores a los equipos para poner en común sus capacidades y su poder en beneficio del equipo. No para reproducir en el equipo los hábitos y comportamientos propios de la organización vertical y jerarquizada.

Bibliografía

  • Teamwork is an individual skill. Christopher Avery
  • Las cinco disfunciones de un equipo. Patrick Lencioni
  • Anything you want. Derek sivers

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