Nº18 - abril 2013

Responsabilidades del líder del equipo

Así Tampoco

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Dramatización: Así Tampoco

En este vídeo vemos a un líder que, insatisfecho con el rendimiento de su equipo, intenta ejercer presión de una forma genérica y nada orientadora.

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Videocast

En este vídeocast te explicamos cuales son las responsabilidades ineludibles del líder del equipo

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Resumen

Hay equipos en los que no se da un liderazgo formal y estable. En otros muchos alguien es designado como líder y actúa como tal. En este caso es importante saber cuales son sus responsabilidades, que no son eludibles, sin que por ello el resto de miembros del equipo quedan «exentos de responsabilidad».  En nuestra opinión son, al menos, estas:

  • Articular la meta, o la misión, con claridad y hacerla inspiradora para cada uno de los miembros del equipo y como colectivo. Ayudar a responder con claridad a la pregunta ¿qué queremos conseguir?. Como práctica recomendable debería empezar todas las reuniones de equipo con una declaración en ese sentido, un recordatorio de la meta o la misión del equipo.
  • Mantener el foco y no disipar al equipo con prioridades divergentes.  Ocurre que con el paso del tiempo, la meta no tiene el atractivo que inicialmente parecía tener, la inspiración inicial que los miembros del equipo sentían puede venirse abajo como consecuencia de la sensación de falta de progreso motivada por la dificultades con las que se tropieza. El líder puede sentir también algo de desesperanza, las dudas con respecto a la idoneidad del equipo pueden asaltarle. Es entonces cuando tiene que redoblar los esfuerzos de comunicación y concentrar esfuerzos en vez de disiparlos.
  • Seleccionar los miembros de su equipo, o tener voz influyente en el proceso. Este es un paso fundamental, hasta el punto de que proponemos con firmeza que la selección de miembros es más importante que la propia estrategia. Miembros cualificados y comprometidos serán capaces de plantear y desplegar una buena estrategia, y por muy buena que sea la estrategia, en si misma, no va a conseguir que los miembros aporten lo que es necesario.
  • Repartir las tareas entre los miembros del equipo estableciendo los entregables de las mismas. Todos sabemos que el reparto de tareas debe hacerse en función de las capacidades de cada miembro, y también todos hemos experimentado, personalmente o en experiencia ajena, la sensación de injustica que se deriva de que se carga a los buenos mientras los que no lo son tanto soportan una carga más ligera. Esta sensación produce desánimo, frustración y eventualmente el desenganche de los miembros que más contribuyen si el líder no está atento a que no se de esta inequidad o, si se tiene que dar, no se compense de alguna manera.
  • Involucrar a su equipo desde el principio en el desarrollo de la estrategia. Si hay una receta eficaz para que el equipo asuma la meta y la tarea como propia es ésta. Cuando los miembros del equipo pueden participar en la formulación de la estrategia siendo sus propuestas suficientemente debatidas y razonablemente aceptadas o descartadas, tienen la sensación de haber sido escuchados, lo que es un requisito para que puedan adoptar, sin reservas, la estrategia resultante y la meta a alcanzar. Si sus opiniones no son consideradas siempre les quedará esa reserva en la que refugiarse mentalmente, ese lugar donde encontrar las excusas que auto-justifiquen un desempeño pobre.
  • Buscar constantemente el balance entre la unidad de acción del equipo y el respeto a las diferencias individuales. Proporcionar la autonomía necesaria para conseguir resultados manteniendo la unidad de acción.
  • Ejercer presión sobre el equipo capturando las consecuencias del esfuerzo de una manera orientadora e inspiradora, consecuencias tanto del óptimo desempeño del equipo como de uno deficiente. Esta presión ayuda a mantener el foco. La presión por la presión es inútil, tiene que acompañarse de una descripción vívida de las consecuencias positivas y negativas de alcanzar o no la meta. Una presión por otra parte generalista, no específica, crea ansiedad, ya que los miembros del equipo aun viendo la necesidad de alcanzar la meta  pueden no saber qué hay que modificar para  ser más eficaz. El líder, cuando confronta a los individuos de su equipo individualmente, debe estar mostrándoles constantemente cuales son las consecuencias de sus actos u omisiones, es decir tiene que dar feedback permanentemente, a cada oportunidad. El líder debe mantener la presión para que el desempeño crezca en el tiempo retando el status quo, haciendo obsoletas las prácticas actuales.
  • Comunicar constantemente con el equipo y cada uno de sus miembros sobre la meta a alcanzar, la estrategia, el desempeño de equipo e individual, cambios en el entorno, obstáculos encontrados. La comunicación es la herramienta del líder y debe centrarse en los aspectos enunciados, no debe perderse de vista la meta a alcanzar (ni su plazo de ejecución) o la misión a conseguir si quiere que los esfuerzos estén alineados; en los momentos de duda debe reponer de energía a su equipo recordando la estrategia, haciéndola más visible; es obligación del líder hacer ver al equipo y a cada uno de sus miembros el progreso, o su ausencia, hacia el alcance de la tarea si quiere que el equipo mantenga el esfuerzo; su pantalla de radar tiene que alertarle de los cambios en el entorno que pueden motivar una revisión estratégica para discutirlos con el equipo y, por último, debe ser capaz de identificar los obstáculos que el equipo se está encontrando en la ejecución de las tareas y que están impidiendo el avance, y comunicar con el equipo sobre la manera de superarlos.
  • Crear las condiciones en las que la comunicación entre los miembros del equipo pueda darse libremente. La comunicación dentro del equipo tiene que ser multidireccional si quiere aprovecharse todo su potencial de dotar al equipo de la energía y conocimiento necesarios para avanzar en la consecución de metas. Hay muchos líderes de equipo a los que esto les cuesta especialmente, bien sea porque perciben que la comunicación horizontal disminuye la dependencia de los miembros del equipo del líder (su “poder” disminuye) bien porque esos líderes tienen problemas a la hora de relacionarse en multitud y prefieren el 1 a 1 donde creen tener mejor controlada la situación. Sea por el motivo que fuere, este líder está desaprovechando oportunidades reales de formación del equipo y de aumento de la eficacia como consecuencia del aprendizaje que la comunicación horizontal facilita.
  • Alentar la creación de un clima de confianza en el que la mutua interpelación entre los miembros del equipo pueda darse libremente sin temor a consecuencias.
  • Ejemplificar con su comportamiento lo que espera de sus miembros. Los miembros del equipo observan a su líder permanentemente, están más atentos a lo que hace que a lo que dice.
  • Disciplinar a los  miembros del equipo de baja aportación con imparcialidad. No se trata de castigar los fracasos, de los que hay que aprender, sino de no consentir la ausencia de compromiso efectivo. No se debe consentir el que algún miembro del equipo parezca tener patente de corso para hacer lo que quiera, para no entregar su trabajo en tiempo y forma cuando los demás se esmeran por hacerlo.
  • Reconocer y recompensar los esfuerzos extraordinarios. En todos los equipos hay quien va más allá del mero cumplimiento. Estos comportamientos deben ser identificados por el líder y deben ser reconocidos conforme el miembro del equipo que realiza esa contribución parece desear que se le reconozca, privada o públicamente. En ausencia de reconocimiento el desempeño extraordinario desaparece y en su lugar puede aparecer el resentimiento que podría llegar a motivar conductas que de otra manera serían inexplicables.
  • Ser el último árbitro en el proceso de toma de decisiones del equipo. El líder debe canalizar los esfuerzos del equipo hacia la toma de decisiones, no permitir que estos esfuerzos queden inconclusos por mucho tiempo, ya que ello comporta que desaparezca la sensación de avance que los miembros del equipo tienen que sentir para mantenerse focalizados.
  • Mantener el compromiso personal con el alcance de la meta mostrando un despliegue de energía extraordinario. La energía del líder es contagiosa, tanto por exceso como por defecto, al igual que su compromiso personal con la consecución de la meta. El líder debe atender las necesidades de los miembros del equipo que parecen desfallecer en la ejecución de sus tareas, él no se lo puede permitir, ya que si desfallece, el equipo -si no es fuerte- puede desfallecer con él o ella.
  • Establecer los acuerdos necesarios con la organización para que el equipo pueda trabajar para alcanzar su meta o cumplir su misión. Dentro de la tarea de apropiación de recursos  el líder debe estar negociando constantemente con la organización esos recursos, que no sólo son financieros, sino de disponibilidad de los miembros fundamentalmente y de apoyos puntuales de externos del tipo que se precisen.
  • Ser el portavoz de los avances del equipo. Ocuparse de que éstos sean conocidos y reconocidos por niveles jerárquicos superiores.

No es poco, desde luego. ¿Quien dijo que ser un buen líder sea sencillo?

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