Nº90 - noviembre 2019

La cultura de la culpa

¿Quién ha sido?

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¿Quién ha sido?

En este vídeo vemos como un directivo adopta dos posturas ante un error en su organización: Busca culpables o busca saber quién y qué ha contribuido.

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En este vídeo explicamos que la cultura de la culpa es improductiva porque invoca el castigo (y el ocultismo) y mira al pasado, y explicamos un método sencillo para implementar la cultura de la contribución que mira al futuro, se basa en activos y fomenta el aprendizaje.

Podcast

 

Resumen

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LA CULTURA DE LA CULPA

 

Lo que vemos en la primera parte del vídeo, exagerado, sucede continuamente en las empresas. Algo sale mal y la primera, y a menudo la única preocupación es saber quién tiene la culpa.

No sé de dónde viene este habito, sé que está muy extendido (No solo en empresas, también en la vida personal) y profundamente instalado en nuestra mentes. Sé, también, que es un hábito pernicioso, improductivo.

La culpa mira hacia atrás, no hacia adelante. Es un razonamiento basado en déficits (Que se ha hecho mal) y no en activos (Qué podemos hacer en base a nuestras capacidades). Invoca el castigo y por lo tanto el ocultismo en la organización. ¿O alguien, en una cultura de la culpa, advertirá al mundo que algo salió mal? Más bien lo contrario, lo esconderá debajo de la alfombra y el asunto explotará cuando las consecuencias sean, quizás, dramáticas.

¿Estamos proponiendo que se eluda la responsabilidad personal? Para nada. Eso no es posible.

Entonces, si el camino no es señalar al culpable y castigarle debidamente, ni queremos eludir la responsabilidad ¿qué hacer?

Lo que hay que hacer es buscar no tanto la culpa como la contribución. La verdad es que en general los errores no los produce un fallo personal, sino que varias personas contribuyen, en distinta medida, a que el error se produzca. Y, lo aún más, a menudo no son las personas, sino el propio sistema el que aporta la mayor contribución.

Los sistemas no son chivos expiatorios ideales. Los sistemas son las reglas, los procedimientos, los incentivos que introducimos en la organización y que a veces (muchas más de las que imaginamos) provocan resultados inesperados. Un ejemplo: comisiones sobre ventas y no sobre margen. Otro: Objetivos a producción que orientan al servicio eludiendo la calidad.

Así pues, cuando algo sale mal es necesario entender bien lo que ha sucedido. ¿Por qué gente inteligente y profesional ha tomado decisiones que han resultado malas?

Una excelente herramienta para hacerlo la implementó hace años el ejército de los EEUU. Lo llaman “After Action Review”. Tras cada acción los participantes y sus superiores se reúnen y se hacen estas preguntas (Y las responden):

  • ¿Qué esperábamos que pasase?
  • ¿Qué paso en realidad?
  • ¿Por qué hubo diferencias?
  • ¿Qué funcionó?
  • ¿Qué no funcionó?
  • ¿Por qué?
  • ¿Qué haremos diferente la próxima vez?

Eso es mirar a la contribución y no a la culpa. Nadie es personalmente señalado, no hay por qué ocultar nada. Esto es mirar al futuro y no al pasado. Es centrarse en nuestros activos y no en nuestros déficits. Y es utilizar cada fracaso y cada éxito para aprender, para ser una organización que aprende. Y, de verdad, esto es esencial, es lo que marca la diferencia entre las organizaciones excelentes y las mediocres.

 

 

 

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