Nº102 - enero 2021

La cultura se desayuna a la estrategia

Estrategia y cultura

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La cultura se desayuna la estrategia

Un responsable de departamento le pide a un colega que evalúe su plan estratégico. El plan es brillante, solo que, no ha considerado el impacto de la cultura de la empresa.

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En este vídeo explicamos que cuando la estrategia es disruptiva, no incremental, es imprescindible considerar si la cultura de la empresa ayudará o lastrará la implementación del plan, y en tal, caso cómo gestionarla.

Resumen

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La cultura se desayuna a la estrategia todos los días, esta afirmación que Peter Drucker realizó hace 50 o 60 años sigue siendo actual, para desgracia de algunos que no la han escuchado nunca.

Pero ¿qué es la cultura de empresa? El conjunto de formas de pensar, sentir y actuar que caracterizan a una empresa. Esta es una definición de libro y siendo correcta, parece un poco etérea. Lo que es un problema, porque lleva algunos a pensar que no es gestionable. Nada más lejos de la realidad. No solo se puede gestionar, sino que es una de las principales obligaciones de la dirección de cualquier empresa.

De los tres verbos que se incluyen en esa definición – pensar, sentir y actuar-el más asequible a la gestión es el último: actuar. La dirección tiene la obligación de gestionar la manera en que los empleados de la empresa, entre los que se encuentra la propia dirección, actúa.

Cuando la empresa se plantea en su estrategia objetivos ambiciosos, no incrementales, necesariamente tienen que producirse cambios en la manera de actuar; cambios en lo que se hace sin duda, y probablemente también en cómo se hace. Si nada cambiara, si siguiéramos haciendo más de lo mismo, no conseguiríamos alcanzar objetivos ambiciosos, sino en el mejor de los casos incrementales.

Aunque es difícil generalizar y dar ahora una lista de cambios que deben acometerse, dado que dependerán de la estrategia que cada empresa quiere llevar adelante, si que se puede afirmar que si la empresa se plantea esos objetivos ambiciosos necesariamente tiene que haber cambios, al menos, en uno – o ambos -de estos dos procesos: la innovación y el marketing.

Si los cambios pasan por el proceso innovador ¿la cultura de la empresa los apoya? Por ejemplo, ¿esa cultura va a premiar la asunción de riesgo? ¿es severa en el castigo del fracaso? Porque para que los procesos innovadores triunfen es condición necesaria que los empleados sientan cierto grado de libertad para poner su creatividad en marcha y hagan cosas nuevas. Hacer, actuar, al final siempre se acaba en un comportamiento.

O si pasan por el proceso de marketing, por ejemplo, ¿la cultura facilita el aprendizaje continuo de lo que ocurre en el mercado para adaptar lo que sea preciso internamente y responder eficazmente? ¿O es una cultura en la que el mercado es un ente separado de la empresa, en la que la voz del cliente no se escucha de verdad?

¿Y cómo hace la dirección para gestionar la cultura? En primer lugar tiene que plantearse si la “cultura directiva” es la adecuada para practicar esa gestión. Esa cultura directiva ¿hace que el directivo se involucre en el desarrollo profesional de su personal o es una cultura de dirección “a distancia” basada solo en resultados?

Estas son unas pocas de las muchas preguntas que el análisis del plan estratégico debe motivar desde el punto de vista de la gestión cultural. Pero la tarea no acaba en identificar qué hay que hacer y qué hay que deja de hacer. Después hay que establecer mecanismos de medición con la granularidad suficiente para poder hacer las micro rectificaciones individuales necesarias que agregadamente pueden llevar al cambio esperado. Hay que llegar al profesional individual, identificar claramente lo que se espera de ella/él y aportarle las herramientas que necesite para alcanzar sus objetivos y resultados. Lo que exige una dirección de personal involucrada, cercana y comprometida no sólo con la empresa, sino también con sus profesionales. Y esto suele ser mucha exigencia, tanta que pocos lo hacen de verdad.

Cada plan estratégico requiere unos cimientos culturales sobre los que construirlo. Si en vuestro caso os planteáis objetivos estratégicos ambiciosos, no incrementales, aseguraros de que antes tenéis los cimientos culturales que necesitáis, sería triste lamentarlo más tarde.

 

 

 

 

 

 

 

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