Dom Sep 2013

La Interpelación en el Equipo

tiempo 01:53 min

Dramatización: la interpelación en el Equipo

Video sobre lo diferentes que somos los humanos de los chimpancés a la hora de interpelarnos dentro del equipo

tiempo 03:30 min

Videocast

En este Videocast te comentamos la importancia de la interpelación para el trabajo en equipo y cómo hay que hacerlo

Descargar podcast

tiempo 06:00 min

Resumen

Para que haya sentido de corresponsabilidad en el equipo, sus miembros tienen que poder interpelarse sin restricciones, internas a ellos mismos o externas, sobre el desempeño de cada uno de ellos. Para que equipos sin líder formal funcionen eficazmente tiene que crearse un ambiente en el que “se puedan decir las cosas”, de la manera debida, centrándose en los asuntos, no en las personas, sin atribuir intenciones, que son ocultas, sino mostrando impactos que son visibles. Cuando no hay interpelación directa, los asuntos no se discuten, se quedan paralizados o crecen tumoralmente hasta que destruyen la capacidad del equipo de resolver problemas e inevitablemente surge el cuchicheo a espaldas, con todo su poder destructor para la eficacia del equipo. Cuando vemos a miembros de equipo capaces y dispuestos a interpelar a otros miembros sobre sus contribuciones y compromisos hay una tendencia a considerarlos “malos jugadores de equipo porque lo desestabilizan”, cuando debe ser justamente todo lo contrario. Lo único estable es el estatus quo, y cuando éste es ineficaz el miembro de equipo responsable tiene que desestabilizarlo, no consentir su enquistamiento. Cuando los miembros de los equipos no se interpelan directamente, retienen información, suprimen opiniones críticas, aceptan estrategias para enfrentarse a retos de dudosa eficacia para que nadie se oponga a las que ellos puedan plantear, es un hoy por ti, mañana por mi perverso que impide que el equipo progrese.

Cuando hay un líder formal en el equipo, tiene que alentar la creación de un clima de confianza en el que la mutua interpelación entre los miembros del equipo pueda darse libremente sin temor a consecuencias.

En equipos donde se ha logrado establecer la confianza (confianza en que sus miembros anteponen las metas del equipo a las personales y confianza en las capacidades de cada uno) la interpelación directa entre los miembros del equipo sobre los estándares de funcionamiento son conflictos que deben ser buscados para el buen funcionamiento del equipo. Esta presión que el equipo se hace a si  mismo hace que los estándares se eleven mejorando el rendimiento del equipo. Los equipos de éxito nunca están satisfechos con lo que hacen. La recompensa que se obtiene con la resolución del conflicto es poder operar con claridad, saber qué podemos esperar unos de otros.

¿Hay que tolerar situaciones donde el comportamiento de los colegas parece irresponsable, en violación directa de una promesa o haciendo daño a la productividad? Podemos reducir nuestra tolerancia al comportamiento irresponsable e incrementar nuestra “provocabilidad” (habilidad para mostrar lo que realmente ocurre dentro de nosotros cuando otros nos hacen daño). Cuando mostramos nuestra respuesta verdadera a la irresponsabilidad alimentamos la colaboración con otros y ello porque la provocabilidad muestra integridad (no pediremos a otros lo que no nos pidamos a nosotros) y es la integridad la que alimenta la confianza entre los colegas.

Pero hay que distinguir entre crítica y feedback. La crítica constructiva sigue siendo críticaLa crítica sigue teniendo un tinte de culpabilidad, es “contra alguien” que se critica. Feedback es hacerle ver a otro el impacto de sus comportamientos, impacto que puede no estar viendo. Pero tiene que centrarse en comportamientos , no en opiniones o, como en el vídeo, en juicios o atribuciones.

Nuestra adicción a la crítica a otros es un enorme obstáculo para dar feedback eficaz. Cuando criticamos les asignamos la etiqueta de “estar equivocados”, de “ser malos profesionales”. Damos feedback para alentar comportamientos eficaces, no para asignar etiquetas de erróneo o descalificar. En la interpelación entre miembros del equipo el dominio de la técnica del feedback es herramienta necesaria para a superación del conflicto.

En el vídeo que hemos visto antes “La interpelación” uno de los personajes decía que las cosas no estaban funcionando, que les habían dicho que se tenían que interpelar unos a otros por el bien del equipo, pero que no funcionaba, ¿por qué? La razón es sencilla, en el vídeo la interpelación se hacía sobre las personas, no sobre los asuntos, y le resultado fue catastrófico. ¿Qué es interpelar? Es pedir cuentas, por mucho que se quiera disimular con eufemismos. Pedir –o rendir- cuentas no es lo mismo que ser responsable.

Responsabilidad es la capacidad de responder. La responsabilidad es una experiencia interna que facilita el que se produzcan resultados. Yo me siento responsable ante algo y actúo. En cambio rendir cuentas es algo externo, se rinden ante alguien. La rendición de cuentas puede asignarse (tú rendirás cuentas sobre esto) la responsabilidad se asume (yo respondo ante esto). Rendición de cuentas y responsabilidad no se excluyen mutuamente. Es hora de que en el trabajo en equipo seamos responsables sobre las relaciones y rindamos cuentas sobre los entregables de nuestro trabajo, las rindamos ante el equipo o cualquiera de sus miembros.

Hay mucha gente a la que le cuesta asumir esta idea en toda su profundidad. Rindo cuentas no ante un jefe que tiene poder coercitivo sobre mi, y que si no lo hago tendré que atenerme a las consecuencias, seguramente punitivas en mayor o menor medida. Rindo cuentas ante el equipo o alguno de sus miembros porque estoy comprometido, al igual que ellos, con su éxito, y si no lo hago las consecuencias las sufre el equipo. En el primer caso, ante el jefe, me expongo. En el segundo ante el equipo, que no tiene poder coercitivo sobre mi, me puedo escapar. Es la asunción de este principio, el que rindo cuentas ante el equipo, el que va a diferenciar con mayor claridad un equipo eficaz de uno que no lo es tanto. Ya que si está claro este principio, no hay escapatoria ante una falta de compromiso.

Bibliografía

  • Teamwork is an individual skill, Christopher Avery
  • The Goal: A process of ongoing improvement, Goldratt

¿Quieres saber qué más
podemos hacer por ti?
Contacta con nosotros